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王凤梅对话周波:凝成一股劲打造有归属感的全国强所!中联“N+1”模式2年硕果升级|卓越之道

律新V品会客厅 律新V品
2024-08-25
当中国律师行业发展进入管理红利时代,中国律所发展模式创新就成为一个重要课题。


2023年8月18日,上海中联律师事务所(以下简称“中联”)扩租的浦东富士康大楼顶楼21层2600多平米的多功能灵活办公空间盛大启用,不仅给中联全体伙伴提振了士气,也引来了行业的更多关注。


看来,中联模式开始发力了!


两年前,2021年10月22日,中联作为国内首家从联盟发展而来的“N+1”模式律所在上海正式官宣。中联总部位于上海,是由原中世律所联盟十余家成员所共同发起创办的一家立足国内一体化、面向全球发展的崭新大型综合性律师事务所,其推陈出新、独辟蹊径的“N+1”模式开创了律所规模化的全新路径。成立之初,中联便实现了律所分所超过10家、律师人数破千、全国规模排名前20的目标,服务网络延伸至亚太、美洲、欧洲、中东、大洋洲以及非洲的55个主要经济中心城市。作为率先举旗的中联上海办公室,两年时间里在运营管理、品牌打造、市场拓展、服务能级等方面均实现了跨越式升级,整个中联的迅速成长也令业界瞩目。


回首这两年的创业路,中联律师事务所全国执委会主任、上海办公室高级合伙人周波也颇为感慨。这是一条全国各地强所共同舍弃过往成绩,选择重新出发的创业之路,其间经历了摸索与磨合,也是一个修炼与升华的过程。他从中收获了另外一种认知,看到了另外一种风景,不仅个人事业获得了提升,近期荣膺上海市第五届“东方大律师”称号,在律所治理模式的思考上也有了新高度。


2023年10月中旬,中联第二次全国合伙人大会在大连举行,大家再次凝聚了发展共识,合伙人队伍士气高涨。



11月6日,“律新V品会客厅”走进中联上海办公室。律新社创始人、CEO王凤梅与周波律师深度对话,一起揭秘这家全国规模大所快速成长的探索心得。




中联律师事务所全国执委会主任、上海办公室高级合伙人。第四届浦东新区十大杰出青年律师、第五届上海市优秀青年律师、第五届“东方大律师”,目前担任上海仲裁协会副会长、上海市法学会律师法学研究会副会长、上海市浦东新区法律服务业协会会长等社会职务。自2000年开始执业,在金融、保险、公司商事等领域拥有20余年的争议解决经验,连续多年受到Chambers & Partners、《商法》等国内外知名评级机构的好评与认可;担任多家知名仲裁机构的仲裁员,曾先后处理400余起仲裁案件。2005年,周波律师与几位校友创立了一家律师事务所。在事业已成之时,为求更大突破,带领部分合伙人与被国际法律评级机构认可的中国最好跨国律所联盟——前中世联盟的部分成员所,携手创立中联品牌。


▲ 律新社创始人、CEO王凤梅对话中联律师事务所全国执委会主任、上海办公室高级合伙人周波


以下为对话内容















王凤梅

Q:首先祝贺周波主任在9月17日召开的上海市第十二届律师代表大会第一次会议上荣膺第五届“东方大律师”殊荣。“东方大律师”是上海律师界的顶级荣誉之一,代表了行业内对周波律师的专业服务能力、法律实践表现以及行业市场声望的高度赞誉,也是对周波律师在开创律所品牌、探索运营模式等方面的积极肯定。最近,中联在大连召开了全国合伙人会议,完成了在沪起航后的又一个大动作,请您跟我们分享一下中联近两年的发展数据吧。

周波

A:谢谢凤梅总的关注和支持!中联开始建设之初,我们就定了一个“10千20”的小目标,即在全国拥有10个一级办公室、有1000名律师、在全国律所排名进入前20的情况下才正式对外官宣。2021年10月22日,在基本目标实现的情况下,中联在上海隆重举行了官宣仪式,受到业内瞩目。经过这两年的发展,我们逐步夯实了上述目标并在疫情困境下实现了更大突破,中联现在已经有1300余名律师、16个一级办公室、21家国内分所其他分所也在快速布局中。中联能取得目前的成绩,全体中联人都感到非常自豪。

王凤梅

Q:2005年,您与几位校友在上海创立了一家律师事务所;十年间,经过合并转型、联营合作,也发展成为一家百人所。您为何选择放下过往,参与创立全新“中联”品牌?

周波

A:2005年,我参与创办了一家律师事务所。经过十年左右的发展,这家律所达到了中等规模,拥有130余名专业律师,但同时也已经进入瓶颈期——因发展理念、管理模式等方面的问题难以吸纳更优秀的合伙人加入。


2017年加入中世律所联盟后,我们认识了一批来自各地头部律所的优秀朋友。经交流发现,很多律所都面临着和我们相似的发展瓶颈。2019年下半年,出于对市场及未来发展的考量,联盟的部分成员发起“向前一步、成立一个统一的全国品牌律所”的倡议,我们积极做了响应,也希望籍此找到更好的突围路径。


一体化的过程非常具有挑战性,总部的比选、一体化方案的论证、放弃原有品牌面临的内忧外患、最终能否走到一起的忧虑,我们一样样用不同寻常的毅力克服了。实际上,想要在上海本土市场合并两家律所已属不易,更何况中联想要跨十几个省份进行多家律所一体化。但好在大家都看准了一个大方向,并且抓住了机会去努力尝试。基于联盟里老朋友们的理解,中联首先在上海插旗,随后逐步在全国各地设立办公室。通常来说,建设一家千人所需要10至15年的时间,而中联只用了10个月。


回首这两年走过的路,我觉得自己经历的似乎比之前的15年还多;但同时,我获得的信心和自豪感也更多。在我看来,中联是一个可以无限延续的事业,和这么多优秀的合作伙伴在一起,说实话,累也开心!

王凤梅

Q:8月18日,中联上海办公室启用位于富士康大厦21楼的大型多功能灵活办公空间。短短2年时间,中联上海在律师人数、运营管理、品牌打造、市场拓展、服务能级等方面均实现了跨越式升级,背后的原因是什么?新扩办公地址的启用对于中联上海及中联释放了什么信号?

周波

A:中联刚起步时,肯定有很多不确定性,但是路选对了、合作伙伴选对了,就只剩下怎么干的问题。当时业界质疑的声音也很多,说中联上海是“小马拉大车”,不看好未来发展。但我们上海办公室的合伙人们因为知道要干什么反而各个信心很足,主动舍弃了很多,不遗余力地助力总所在上海落地。


这样的初衷让我们不断加深“N+1”的理念,即在保留各办公室相对自主权的基础上,总部统一管理全国层面的事务,这也是我们在最初筹划中联时和各地联盟成员承诺的,要最大程度地尊重不同律所的发展历史和文化差异,甚至是分配模式、合伙人认定标准上的差异。我认为,急于求成地要求一体化非常困难,求同存异更能满足大家的追求,这是中联事业的根基,也是中联和其他全国性大所的不同之处。



在这个行业里,有很多人有积淀、有业绩、有荣誉、有辉煌,但是他们也甘愿舍弃原来的成绩重新开始,这是一个很大的挑战。中联没有任何的历史包袱,大家就想做一家全国性大所,这是一件要在行业内引起轰动的大事,如果过于计较那点个人得失,就不会选择加入。我愿意去做,是因为发自内心地想去追求这种事业带来的荣誉感。


幸运的是,在中联筹划和成长的过程中,不断有新的合伙人加入,这源于志同道合者之间的相互吸引。大家都不是很计较利益上的东西,都在想着怎么把事情做得更好,中联就是在这种干事业的气氛中成长起来的。中联上海办公室目前已经拥有30余名高伙、200余名律师,怀有共同理念的人越聚越多,扩租一层办公面积势在必行,也为将来的更大发展打下空间基础。现在大家更关注理念的问题,在引进合伙人时,首先关注的就是对方在想什么、看重什么,理念相同相近才会被优先选择。

王凤梅

Q:中联全国管委会和全国执委会的委员分布于全国多个办公室,中联通过怎样的机制来确保高效的决策和执行?中联上海办公室在中联体系中扮演着怎样的角色?

周波

A:区别于传统的“1+N”模式,中联把律所全国层面的权力集中到总部来统一行使,但从业务经营的角度来说,上海办公室和其他办公室完全平等。也就是说,中联将全国事务管理和日常经营分成了两个模块:在经营模块下,各办公室完全平等、自主经营;在管理模块下,完全按照司法行政关于总分所的架构设立运营,但是总所的职权被剥离出来,由全国各地推选出代表,共同组成了一个统一行使权力的全国管委会,从大方向上对品牌、市场、培训、知识管理等事项进行把握,普遍的参与让大家获得了一种归属感,中联是大家的。中联会在各地办公室强调共同协作,中联上海办公室的合伙人也不会只考虑本地的发展,而是将全国性的发展记在心里。


中联的管理架构设计保障了各地办公室对全国性事务的参与权,同时也最大程度地尊重了各地的自主权,但这种模式也需要更长的时间去磨合。虽然很多合伙人都是原来联盟里的老朋友,但真的拆掉围墙变成家人一起过日子时,难免会出现一些新的问题。中联依托现有的管委会、执委会、监事会、顾问咨询委员会架构,综合推出了一种新的机制——由管委会成员带头,吸纳各地推荐的执委会成员,组成不同的工作小组共同推进当下主要工作。这能更大程度地让更多来自不同办公室的人都参与到全国的管理工作中。之前的大所“各自报名—演讲竞选—投票选举”的方式,可能导致更大或更强势的办公室抢占所有位置,让其他办公室没有参与感,影响大家的热情。中联希望能够尊重每位人才的优势专业和特色,让有优势专业的办公室来牵头某个专业的建设,鼓励大家共同建设中联。


这种模式的形成源于中联保持着平等协商、共同决策的初心。当遇上难题或有什么大动作时,都会充分收集和尊重每个办公室的意愿,而不是管理层盲目拍板强制大家去做。

王凤梅

Q:中联的“N+1”联盟经营模式中,“1”就是“中联”品牌。10月20日至22日,以“融合赋能 开拓创新”为主题的2023中联律师事务所合伙人大会在大连举办,本次大会达成了哪些品牌共识?

周波

A:这实际上是中联的第二次全国合伙人大会,第一次大会是在官宣后的次日。第一次大会时,大家还不太熟悉,经过两年的磨合,有必要再次坐在一起进行总结。今年也正逢大连办公室成立30周年,因此中联将这两大活动结合在一起举办。在第二次全国合伙人大会上,大家达成了很多共识,比如中联接下来的目标是要继续打造更多的区域强所。如果中联的每家区域性事务所都能占领当地市场的前几名,那么中联肯定也是全国的前几名。这是一个大目标,在当前经济下行、行业内卷严重的背景下,中联也在致力于寻找差异化发展的方法来实现目标。


一是要增进融合。要通过各类活动和工作的开展,促进各地合伙人、律师间的相互熟悉;大家只有互相认识和了解,才有合作的可能。为此,中联举办了大量的活动来凝聚共识,有共识才能融合赋能,也能在合作时为双方带来更多支持。


二是要充分以客户为中心,培育和塑造更多的优势专业领域。虽说中联吸纳的都是在当地发展得不错的律所,但它们大多做的是综合业务,甚至有一些是因为律所管理做得好而发展得好,这些很难成为全国性律所的发展优势。中联正不断培育自己的优势业务,如金融、资本市场、涉外、城市更新等。当时大家选择上海作为中联的总部蕴含着很多期待,因为上海拥有全国最好的法律服务市场,上海办公室未来要发挥引领作用。因此,上海办公室首先要做好,其次要发挥龙头作用,引领各地办公室的发展,从而实现中联的整体品牌提升,这是中联所有办公室的共识。这就要求上海办公室要以客户为中心,不断开发新业务,并按照客户类型进行分类管理,打造一家多优势领域的、客户和同行认可的律师事务所。


三是要培养一批既能参与区域性事务管理,又能参与全国性事务管理的人才。今年,中联在成都举办了第一期领军人才培训营,营员主要是从各地办公室选拔的未来要从事管理工作的青年合伙人;中联邀请业内大咖和律所高伙们去做讲座,讲述中联的发展目标、发展路径,不断凝聚共识,并提升合伙人们的业务能力。总体来说,中联是一家年轻的律所,不仅因为成立的时间短,更因为律所中的“80后”群体占据了总人数的82%。中联也希望能够培养出更多年轻、优秀的管理合伙人,做好律所发展任务和重担的顺利传承。

王凤梅

Q:过去两年的时间里,在疫情与经济环境的影响下,中联于逆境中迎难而上,在全国16个主要经济中心城市设立了20家办公室,执业人数突破1300人,合伙人超过300人。中联在规模化过程中保持了一定的克制,在扩充全国一级分所版图时,中联对拟加盟或新设的分所有怎样的要求和考量?

周波

A:首先,中联始终欢迎前中世联盟里正在观望或者已有兴趣的老朋友们,中联也会优先考虑与他们合作。事实上,纵观整个行业的发展趋势,律所规模化的脚步不会停下,但是中联也不会随意地选择合作伙伴。相对而言,中联希望选择在当地发展得较好、本身具有相对完善的管理架构、与中联理念相近的律所。目前除了联盟中的12家办公室,中联还发展了四五家新的办公室,这些办公室在本土市场的发展都很优秀,他们希望借助中联的全国服务网络更进一步发展,中联也需要他们来扩大规模,这是相互成就。


接触到有可能合作的伙伴时,我们会邀请他们去中联各地的办公室进行走访,有的合作伙伴走访几家后会说:“你们是排练过的,各地讲述中联故事说的都是一样的。”但实际上完全没有排练过,而是各地办公室之间都一起经历和参与了整个过程,当中保持着密切的沟通,因此形成了基本统一的认知。合作伙伴真正走访过中联的几家办公室后,才会知道中联想要什么;如此,在他们选择加入后才能更好地融入,中联寻求的是共创、共建、共享。

王凤梅

Q:中联如何看待“一体化”这一概念?哪个层面或多大程度的一体化将适用于中联?

周波

A:我个人对“一体化”的理解有个不断修正的过程。之前很长一段时间里,我都认为只有公司制才叫作一体化,即完全统一的步调,但现在看来并非如此。中国的法律服务市场是一个区域划分的市场,每个区域都有着自己的特色,不同区域的事务所也惯用着各自的衡量标准。但很多时候,如品牌建设、作业标准、作业模式、知识管理等方面是可以优先实现一体化的,这并不意味着所有的运营都要完全步调一致,现在要求西部的办公室立刻同上海办公室统一合伙人发展标准和分配模式明显不现实,这些其实很大程度上无关整个品牌的统一运营,区域性律所可以保留他们的原有特色模式。


中联要在充分尊重区域市场的本质和特点的基础上,把一体化做好。法律服务的区域化特色非常明显,在发展的过程中,既要为客户提供针对性服务,确保在当地的服务质量过硬,同时还要共同构建一个全国可支持、可调用的网络。以一个管理总部去协同资源,支持各地的特质化服务,这是中联的一个创新,中联也因此收获了很多硕果。



目前看来,上海办公室和各地办公室之间的合作和互动都很多。综合各地办公室的特色,中联设立了9个专业委员会,将这些专业重新融合组合后,第二批还将推出10余个专业委员会。逐步通过专业整合,把中联原来各地办公室的“独立团”队伍打造成正规军、集团军,能够为真正的大客户处理最复杂的法律问题,是我们持续的目标和追求。以破产业务为例,可能重庆、上海、大连、贵阳、昆明等好几家事务所都对此擅长,那么在接一些破产类的大项目时,中联就能够将各地的“独立团”集中起来,把最优势的兵力全部拉上去,这样投标取胜的机会也会相对大很多。

王凤梅

Q:我们从中联官网注意到,与一年前相比,中联的业务领域范围有较大的扩充;从国际评级机构的榜单来看,中联的上榜情况也有所进步。中联目前的优势业务领域有哪些?正在布局哪些新领域?

周波

A:上海办公室是传统的金融保险、涉外、海事海商、知产、劳动法被广泛认可,其他办公室的破产业务、城市更新、资本市场业务、国企合规业务等也都发展得不错。很多办公室都有其地域优势,比如中西部办公室比较擅长国资业务;昆明、天津等地的办公室因服务了很多大型国有企业,所以国企合规业绩比较突出。大家将中联总部设在上海,看中的就是上海的国际金融中心、航运贸易中心、科创中心的地位,因此要将上海的大金融类以及涉外的业务率先发展得更好。这两年,中联陆续吸纳了一些在其他事务所做过完整IPO案例的资本市场的合伙人和资深的涉外专家,并不断提升中联在这些业务领域的服务能力。


目前来说,资本市场的整体大环境不是太好,但危中有机的形势对中联这种新起步的全国性大所来说可能并不算坏事。中联会集合各地办公室的能力为投身新领域的合伙人创造机会,那么等到下一轮资本市场高潮的时候,这批人就可能会成长为中流砥柱。目前来说,城市更新、行政法、娱乐法等领域我们都在逐步探索,中联鼓励合伙人们投身各类新型专业领域,实现事务所各业务领域的百花齐放。


得益于搭建的全国性律所平台,中联几乎每提出发展一个新的专业领域,总会有律师对其感兴趣。经过两年多的发展,中联的队伍越来越壮大,越来越多的专业领域出现在不同的榜单上,收获越来越多的专业奖项和荣誉。可以说,中联在很多专业领域都有了行业领先的一些合伙人,我们也期望未来中联有更多律师会出现在各类榜单上。虽然上榜只是一种评价方式,但这也代表了行业对中联的认可。

王凤梅

Q:如今,欧美发达国家经济发展相对迟滞,且与中国的经济交流面临瓶颈;但“一带一路”倡议让我们看到快速发展中的亚非拉国家与中国经济往来的巨大潜力,许多律所开始面向这些国家布局和发展涉外业务。您如何看待涉“一带一路”国家的银行金融、国际贸易、项目基建等业务领域的机会?中联是否也会布局面向“一带一路”国家的涉外业务?

周波

A:涉外是当下大家普遍比较关心的一个业务领域,由于疫情的影响,国际大环境没有以前那么好,中国走向世界的方式也可能不同于以往。目前,中联上海就有七八名拥有其他国家律师牌照的涉外律师,也有吸引来的中国国际私法协会副会长徐国建老师等专家,他们长期在涉外领域耕耘,有资历,也有一定的声望。


中联的国际业务委员会成立得较早,但并不局限于纯粹的欧美业务,国际投资、国际贸易、海事海商、保险等业务也做得非常好。中联和十几年前自然做大的事务所的发展路径不同,作为后来者,一定要寻找差异化优势。目前,中联准备沿着“一带一路”布局,在全球地缘政治改善的情况下再向其他地方布局。昆明办公室之前在缅甸和老挝设立了两个办公室,经营得很不错,现在他们计划将这两个办公室也收入中联麾下,改名为中联缅甸、老挝办公室。对中联来说,这些是最近也是最快能辐射到的地方。中联从这些地方着手,逐步构建全球服务网络。


目前,中联不急着境外布局,而是先埋头发展,将已有的涉外业务做好;一边维持好同境外合作伙伴的关系,寻找更多机会。有的事情并不是在当地布局了才能做,我们同前中世联盟的成员霍金路伟国际律师事务所一直保持着密切的合作联系,他们在全球有50余家办公室,因此如果海外的客户有需求,中联也可以调动境外的合作伙伴帮助客户解决问题,这也是满足客户需求的一种途径。当然,我们依然很期待中联自身的发展,毕竟只有自己强大了,才能获得更多布局或者合作的机会。

王凤梅

Q:您在管理和专业实践上都有了一定的经验,在您看来,管理的思维对专业化有没有促进作用?

周波

A:我觉得一定是有的。从事管理工作后,视野的开阔促进了我对专业化的认知,这是相辅相成的。管理者要接触行业,在这个过程中会接触到更多优秀的人,这会促使他们自我调整,学习别人做得好的地方。管理做多了,看到了更多的行业数据和趋势,以及同前辈们进行了大量的交流后,很可能比其他人更早地预测到下一个业务风口,这样就可以在别人冲上来之前完成对这个市场的抢先开发,并将这些业务经验转移到下一个市场的新客户身上去,从而走得更轻松、更远。



现在很多年轻人都不愿意参与到管理工作中来,因为觉得做管理会占用自己做业务的时间,影响创收,但中联一直在鼓励年轻人多接触了解管理工作。从长远发展来看,做管理消耗的时间是不会白费的,这将打开他们的眼界,让他们在日后脱颖而出,这是一种长期主义的回报。

王凤梅

Q:您有多少时间花费在管理上?同时做好管理和业务有什么诀窍吗?

周波

A:很多人都会说管理和业务能兼顾,事实上,基本上没有人能做到这样的平衡。对我来说,每个方面都是阶段性的:某个阶段投入在管理上的精力多了,事务所的发展就快;另一个阶段投入在业务上的时间多了,个人创收增长得就快。


我之前创立的律所规模不够大,几乎不用花太多精力在管理上,只要把底线守好,剩下的时间都用来发展业务;等律所的业务发展到一定阶段以后,才会去考虑精细管理的问题。中联刚建立的时候,我也没有太多的管理经验,也是在不断学习,碰到问题想办法解决问题往前走。但好在有很多优秀的合作伙伴能相互支持,每个人的知识或者经验都是局限的,但经过不断沟通和总结,中联独有的管理模式和路径正在形成中。


我常说“专业立身”,这也是对中联全国各地办公室年轻律师的基本要求。要有拿得出手的业务,要多和客户见面沟通,了解他们的真正需求,并坚持在一线组织解决方案,才能获得客户的认可。对专业工作者来说,客户才是最有权利对律师服务水平和能力进行评价的人,只有收获了客户的认可,才能真正成长为一名合格和优秀的律师。

王凤梅

Q:感谢周波主任的分享,让我们了解了中联模式的迅速发展过程和显著成绩。“N+1”模式是初心和基础,中联的伙伴们在共同的愿景下,不断汇智汇力、持续迭代创新才是中联发展和强大的动力源泉。更重要的是,我们听到了关于取舍和平衡的智慧,这是我们人生路上所需要领悟的核心洞见。祝福中联在未来能够继续秉持海纳百川的精神,成长为海派大所、全国名所和世界强所!


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